جعل العمل عن بُعد من تطوير العلاقات مع الزملاء أكثر صعوبة – وهذا ما يحتاجه العمال والرؤساء الآن

إن وجود علاقات جيدة مع الزملاء هو المفتاح لبناء تجربة عمل مجزية وفعالة. من المرجح أن يكون الموظفون الذين يتعاملون مع زملائهم في العمل ، مثل الإبلاغ عن “أفضل صديق في العمل” في استطلاع Gallup المحترم جيدًا ، منتجين ، ويبقون في مؤسستهم ويساهمون في أداء المؤسسة.

لكن الزيادة الكبيرة في العمل عن بُعد الناجم عن الوباء يغير هذه العلاقات ويزيد من صعوبة إقامة اتصالات في المقام الأول. لتحقيق النجاح ، يجب على كل من الموظفين والقادة فهم ما تسعى كل مجموعة إلى تحقيقه وكيف يمكنهم الاستفادة من مكان العمل المتغير.

كيف يجب أن يتعامل القادة مع زملائهم ومرؤوسيهم وأن يدعموا ذلك؟ كيف يمكن للقادة تمييز ما يريده الموظفون من مكان العمل ومساعدتهم في الحصول عليه؟ ما الذي يمكن للموظفين فعله لإثبات قيمتهم مع تقليل التفاعلات مع زملائهم في العمل والمشرفين؟ ما هي السمات المميزة للبيئة التنظيمية حيث يمكن للموظفين الازدهار؟

كجزء من بحثنا المستمر حول المؤسسات وثقافة العمل ، نجري مقابلات منتظمة مع القادة والموظفين ، كما تم سرده لأول مرة في كتابنا “ستة مسارات للقيادة”. ما ظهر هو بعض المبادئ التوجيهية الأساسية لعالم حيث العمل عن بعد هو القاعدة بشكل متزايد ومع تغير ديموغرافيات القوى العاملة وتقنياتها.

نتج عن تحليلنا الأولي لمدخلاتهم عدة موضوعات مهمة:

الشبكات الاجتماعية المتوترة

ربما تكون القضية الأكثر إلحاحًا بالنسبة للمؤسسات الناشئة من ذروة عمليات الإغلاق الوبائي هي ما إذا كان الموظفون سيعودون إلى مكان عمل شخصي بالكامل أو سيستمرون في بعض الاختلافات في الوضع البعيد في السنوات الأخيرة. غالبًا ما يتم تأطير الدعوات للعودة إلى المكتب من قبل المؤيدين كضرورة لإدارة التفاعلات الشخصية التي تحفز الابتكار وثقافة تعاونية ، لا سيما للموظفين الجدد الذين يحتاجون إلى تعلم الحبال ، بالإضافة إلى وسيلة لمراقبة الإنتاجية .

يقترح آخرون أن مجرد العودة إلى العمل الشخصي يعتمد على النماذج السابقة لمكان العمل الفعال ، عندما يكون من الواضح أن ممارسات القوى العاملة يجب أن تتطور حتى تكون المنظمات ناجحة. يقترح بحثنا أنه بالنسبة لكل من القائد والعاملين ، قد يكون من المفيد مواجهة تحديات بناء الثقة والاحترام والمشاركة في مكان عمل أكثر تشتتًا.

يخبرنا القادة الذين قابلناهم أنهم يريدون تصديق أن الموظفين يبذلون قصارى جهدهم ويضعون في اعتبارهم المهمة التنظيمية. يريد الموظفون الشعور بالتقدير والثقة والدعم في مسارات عملهم ووظيفتهم ، بغض النظر عن مقدار الوقت الذي يقضونه في مكتب الشركة في الموقع.

يقر كلا الجانبين أنه مع المزيد من العمل الهجين ، هناك فرصة أقل لبناء علاقات جيدة التدوير تأتي من تفاعلات شخصية متكررة وأقل تنظيماً. وهذا يعطي المنظمات معلومات أقل لاتخاذ قرارات “الأشخاص” والأحكام ، مثل من يستحق الترقيات ، ومن يمكنه الاستفادة من المزيد من الدعم ومن يجب أن يكون أول من يذهب في حالة تسريح العمال أو إعادة الهيكلة.

خلق ثقافة التعاون

مطلوب التخطيط الجيد والجهد الإضافي للقادة والزملاء للبحث عن وجهات نظر الآخرين وفهمها. بينما أفادت العديد من الشركات بتبني برامج إدارة المشاريع وتقنيات المراقبة الأخرى لإدارة العمل المختلط ، يذكرنا الأشخاص الذين تمت مقابلتنا أن هذه المنصات أفضل في تتبع إكمال المهام الفردية من المهام الأكثر شمولاً وتعقيدًا واستمرارًا التي تتطلب التعاون. لتصحيح ذلك ، لا ينبغي للقادة إشراك الموظفين في عملهم الفردي فحسب ، بل يجب عليهم أيضًا تحديد كيف يمكن للموظفين مساعدة بعضهم البعض.

على سبيل المثال ، في دراسة ذات صلة ، وجد أحدنا أن فرق العمل التي يعرف أعضاؤها بعضهم البعض ، ويتواصلون جيدًا ويتشاركون المسؤوليات ، يحسنون من قدرتهم على إكمال العمل في الوقت المحدد وبأخطاء أقل. وبالتالي ، من المهم مساعدة الموظفين على الجمع بين وجهات نظرهم المتنوعة وإنشاء أنظمة دعم اجتماعي محفزة في مكان العمل.

أحد الشواغل ذات الصلة هو كيف يمكن للموظفين الجدد الذين ليسوا على دراية بثقافة العمل في المنظمة قبل التغييرات المتعلقة بالوباء أن يتعلموا توقعات مكان عملهم عند وضعهم في ترتيبات عمل مختلطة.

التعاطف وبناء العلاقات

يقترح بحثنا أن القصد – القيام بعملك مع الهدف والوعي الواعي – يمكن أن يؤدي إلى إنتاجية ذات مغزى ، مما يحفز القادة وموظفيهم على تجاوز نهج “مربع الاختيار” البسيط بدلاً من ذلك لإنفاق الطاقة حيث يعزز الهدف التنظيمي.

على سبيل المثال ، يمكن للقادة تحديد مسارات تعيين موظفين جدد – ما الذي يجب أن يتعلمه الموظفون ، وما هي الخبرات التي يجب أن يعطوا الأولوية لها ، ومن يجب أن يتواصلوا معه ، وكيف ينبغي عليهم تحديد الأهداف. يمكن أن تسمح هذه الأنواع من الخطوات للموظفين الجدد بتوجيه أنفسهم إلى حد ما أيضًا ، والبحث عن تجارب التواصل الاجتماعي لاكتساب المعرفة والدعم والعلاقات الشخصية.

يجب على الموظفين في مواقف العمل عن بُعد ، من جانبهم ، امتلاك مسار حياتهم المهنية بشكل متزايد وتحمل مسؤولية تطويرهم المهني. وهذا يشمل التعرف على موارد المنظمة ، مع تحمل المسؤولية عن مستقبلهم.

كشفت مناقشاتنا مع القادة والموظفين أيضًا أنه حتى بين أولئك الذين اجتازوا تغييرات السنوات القليلة الماضية ، لا يتمتع الجميع بنفس التجربة. قد يواجه الأشخاص الذين يعملون في نفس المنظمة مطالب مختلفة بشكل صارخ تتعلق بصحتهم وظروفهم المنزلية ، والتي تفاقمت بسبب الوباء والعمل عن بعد. يجب أن يكون القادة على دراية بالضغوط التي تتحملها قوتهم العاملة ، الأمر الذي يتطلب تخطيطًا جيدًا وجهودًا إضافية لفهم المسارات التي يسيرها الآخرون. يمكن للموظفين مساعدة أنفسهم ، وكذلك أداء عملهم ، من خلال بناء حدود العمل والحياة التي تتيح لهم المساحة اللازمة للازدهار في كلا المجالين.

بشكل حاسم ، يشير بحثنا إلى أنه يجب على القادة والأقران إضافة التعاطف إلى مجموعة أدواتهم. للتعاطف حقًا يتطلب فهمًا أعمق للآخرين وبناء علاقات جماعية. يتطلب ذلك التركيز والوقت لتقدير خلفيات ووجهات نظر زملاء العمل بشكل أفضل ، وفهم كيفية تقديمهم واكتساب القيمة في عملهم.

أهمية الناس في العمل

نظرًا لأن علاقات العمل بين الأشخاص أصبحت أكثر بعدًا وتتوسطها التكنولوجيا بشكل متزايد ، فقد وجدنا أنه يجب على المنظمات الاهتمام بالشخص الموجود في مكان العمل. قد يعني هذا تعديل ساعات العمل ، وزيادة الاستثمار في تدريب الموظفين ، وتعزيز الاستقلالية وإجراء تعديلات أخرى مصممة لمساعدة الموظفين على جلب أفضل ما لديهم إلى مكان العمل ، مع منحهم أيضًا حياة خارج جدران الشركة.

هناك العديد من العوامل التي يمكن أن تؤثر على مجموعة الممارسات المثلى لشركة معينة – صناعتها وثقافتها الوطنية والتنظيمية وتنوع الموظفين وتوقعات كل جيل يدخل سوق العمل. في نهاية المطاف ، يُظهر بحثنا أن الطريق أمام المؤسسات للنجاح يتضح من خلال التعرف على الأشخاص الذين يجعلون النجاح ممكنًا ثم دعمهم.