يحتاج أصحاب العمل إلى إعطاء الأولوية للصحة العقلية للموظفين إذا كانوا يريدون جذب مواهب جديدة

يواجه أرباب العمل الكنديون حاليًا تحديات كبيرة في جذب المواهب والاحتفاظ بها في مكان العمل ، مما يضع المسؤولية على عاتق أصحاب العمل لجذب الموظفين إلى مؤسساتهم.

إحدى الطرق الرئيسية لأصحاب العمل لتحقيق ذلك هي إعطاء الأولوية للصحة العقلية لموظفيهم. تدرك أماكن العمل بشكل متزايد أن الموظفين المنتجين يبحثون بنشاط عن أماكن عمل تعطي الأولوية للصحة العقلية وتوفر ظروف عمل مرنة.

هذا الاعتراف له ما يبرره ، حيث يميل الموظفون إلى أن يكونوا أكثر إنتاجية عندما لا يكونون مثقلين بتحديات الصحة العقلية.

بصفتي مدرسًا للقادة الحاليين والمستقبليين ، تؤكد تجربتي أن الموظفين يريدون أماكن عمل تسهل الرفاهية. أشار العديد من طلابي إلى أن دعم الصحة العقلية في العمل أمر لا بد منه.

وصمة العار على الصحة النفسية

الصحة النفسية هي قضية ملحة للكثيرين. في عام 2021 ، أبلغ ربع الكنديين عن ظهور أعراض اضطراب في الصحة العقلية. أفاد خمسة ملايين عن حاجتهم إلى مساعدة مهنية ، وقال أكثر من ثلثهم إنهم مرهقون. أشار 40 في المائة من العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و 24 عامًا إلى أنهم في “نقطة الانهيار”.

على الرغم من أن العديد من أرباب العمل بدأوا في إدراك أهمية دعم الصحة العقلية في مكان العمل ، إلا أن وصمة العار لا تزال قائمة ، مما يؤدي إلى مواقف سلبية وسلوكيات تمييزية.

يلعب القادة دورًا حاسمًا في معالجة وصمة العار المتعلقة بالصحة العقلية من خلال نمذجة المخاطر والضعف. باستخدام الاتصالات غير الرسمية ، مثل مشاركة القصص حول صراعاتهم الشخصية ، يمكن للقادة دعم الصحة العقلية لموظفيهم.

هناك أدلة متزايدة على أن وصمة العار تنخفض عندما يكشف القادة عن مشكلاتهم المتعلقة بالصحة العقلية وتعاطي المخدرات. هذا التقليل من وصمة العار ، بدوره ، يشجع الموظفين على مشاركة قصصهم والبحث عن العلاج.

مراعاة اللغة

يحتاج القادة إلى توخي الحذر بشأن الطريقة التي يتعاملون بها مع وصمة العار. حتى أولئك الذين لديهم نوايا حسنة يمكن أن يسببوا ضررًا عن غير قصد. على سبيل المثال ، قد يكون استخدام كلمة المرونة لمناقشة الصحة العقلية مشكلة.

إن تأطير المرونة كمهارة ضرورية لمكافحة الأمراض العقلية يتجاهل حقيقة أن بعض حالات الصحة العقلية هي إعاقات لا يمكن التغلب عليها. إن افتراض أن الصلابة العقلية جزء لا يتجزأ من معالجة الإعاقة هو شكل من أشكال القدرة.

قد يتجنب أي موظف يعاني من مشكلات في الصحة العقلية لا يمكن إصلاحها بالمرونة سرد قصته أو طلب الدعم خوفًا من أن يُنظر إليه على أنه ضعيف.

من المهم للقادة أن يكونوا على دراية باللغة التي يستخدمونها لتعزيز بيئات العمل الآمنة والداعمة عقليًا.

مرونة مكان العمل

البحوث القائمة على الأدلة حول نتائج برامج التوعية بالصحة العقلية والعافية غير متوفرة حاليًا. هذه البرامج جيدة النية ، والخبراء متفائلون بأن لدينا فكرة أفضل عما ينجح حقًا بمجرد أن يكون لدينا المزيد من البيانات.

في غضون ذلك ، هناك شيء يمكن لأصحاب العمل القيام به على الفور لإعطاء الأولوية للصحة العقلية لموظفيهم: السماح لهم باختيار متى وأين يعملون.

لقد ثبت أن المرونة تعمل بشكل جيد في العديد من الوظائف على مدار السنوات القليلة الماضية ، بما في ذلك المنظمات الأكبر مثل 3M Canada و Desjardins Group ، بالإضافة إلى أرباب العمل الصغار والمتوسطين مثل Auvik Networks و GSoft.

لسوء الحظ ، يمكن أن تؤدي المرونة أحيانًا إلى مناقشات في مجلس الإدارة حول عدد الأيام التي يجب أن يعمل فيها الموظفون في المكتب. ونتيجة لذلك ، فإن ما كان يُقصد به في البداية على أنه مرونة يمكن أن يؤدي عن غير قصد إلى سياسات صارمة للعمل عن بُعد. يجب أن تكون أماكن العمل على دراية بهذا.

المرونة الحقيقية ، دون الحاجة إلى تبرير الموظفين لأنفسهم ، يمكن أن تساعد في التخفيف من تحديات الصحة العقلية. من خلال السماح بوقت التوقف عن العمل وتشجيع الموظفين على القيام بأنشطة غير مرتبطة بعملهم ، يمكن تقليل الإجهاد والإرهاق.

يمكن أيضًا التقليل من التحديات من خلال التعرف على الأوقات التي يكون فيها الموظفون أكثر نشاطًا وإنتاجية وتعديل جداول العمل وفقًا لذلك. يتوقف نجاح مكان العمل المرن على قدرة القادة على الوثوق بموظفيهم والامتناع عن الإدارة الدقيقة لهم.

طريقة جديدة في التفكير

وفقًا لاستطلاع حديث للرؤية الوظيفية ، عندما يضطر الموظفون إلى الاختيار بين المرونة والاستقرار ، سيختار معظمهم الاستقرار.

لكن هل نحتاج إلى اختيار أحدهما على الآخر؟ لماذا لا يمكننا الحصول على كليهما؟ كما يعلم الكثير من السنوات القليلة الماضية ، يمكن للموظفين أن يكونوا منتجين في أوقات مختلفة وفي أماكن مختلفة عندما يوفر القادة الموارد والدعم اللازمين لجعل المرونة ممكنة.

يتمتع القادة بفرصة ثمينة لتحدي طريقة التفكير “إما / أو” النموذجية واستخدام التفكير “كليهما / و” بدلاً من ذلك. تجربة شخصية لي تجسد هذا.

ذات مرة ، خلال جلسة التدريس ، روى مدير مبيعات قصة عن موظفة طلبت العمل عن بُعد بسبب تحديات الصحة العقلية. رفض هذا القائد الطلب ، وأصر على أن فريق المبيعات لم يتمكن من البيع عن بعد بنجاح.

تلا ذلك نقاش بين المديرين التنفيذيين الآخرين وتم طرح اقتراح: لماذا لا يحاول فريق المبيعات البيع عن بعد ويرى كيف ستسير الأمور؟

إما / أو التفكير يوقف ظهور الحلول الجديدة. إنه يفتقد إلى أي مدى يمكن للتوتر الإبداعي – الفجوة بين مكان وجود المجموعة والمكان الذي تريد الذهاب إليه – أن يساعدنا في تحدي الافتراضات التقليدية حول العمل ، مثل الاعتقاد بأن المرونة والاستقرار أمران متبادلان.

في ضوء انتشار قضايا الصحة العقلية ، وأهمية تعزيز أماكن العمل الشاملة ، يمكن للقادة الذين يعملون كوكلاء للتغيير المساعدة في إعادة تشكيل المفاهيم التقليدية للقيادة وبناء أماكن عمل أفضل.