كيف يمكن للتعاون أن يساعد في معالجة تهديد كندا المتصاعد بحرائق الغابات

أصبحت حرائق الغابات موضوعًا ساخنًا في كندا هذا العام – ولسبب وجيه. تم إجلاء آلاف الكنديين من منازلهم. لقد عانى الملايين من سماء دخان وإرشادات جودة الهواء. تم حرق المزيد من الهكتارات من الأراضي في كندا بحلول منتصف يونيو مقارنة بأي عام سابق منذ بدء التسجيل.

نظرًا لأن تجاربنا مع حرائق الغابات أصبحت أكثر شيوعًا بالتنسيق مع تغير المناخ ، يستمر طرح سؤال ملح واحد: كيف ندير حرائق الغابات بشكل أكثر فعالية وكفاءة لتقليل التأثيرات على الكنديين؟

يكمن جزء من الإجابة في كيفية اتخاذ قرارات الاستجابة للطوارئ.

يمكن أن يكون للقرارات التي يتخذها المسؤولون عن الاستجابة لحرائق الغابات تأثير كبير على سرعة احتواء الحريق. حددت الحكومة الفيدرالية الاستجابة للكوارث كأولوية وطنية ومهدت الطريق لوكالة جديدة للاستجابة للكوارث يمكنها دعم تنسيق أقوى والاستجابة للكوارث في جميع أنحاء كندا.

بصفتنا خبراء في الإدارة والحوكمة (بما في ذلك الاستجابة للكوارث والتخطيط والسياسة والتعاون) قمنا بفحص حريقين رئيسيين من حرائق الغابات – فورت ماكموري ، ألتا. حرائق الغابات في عام 2016 وحرائق الغابات في فاستمانلاند السويدية عام 2014 – ووجدت أن المفتاح لتقليل آثار حرائق الغابات هو التعاون الفعال.

كيف تبدو إدارة حرائق الغابات؟

يتم التعامل مع معظم الحرائق ، عند تحديدها لأول مرة ، على المستوى البلدي أو الإقليمي من قبل الفرق المحلية. عندما يتصاعد حريق من حيث الحجم أو الخطورة ، تتولى الحكومات على مستوى المقاطعة أو الإقليم الأدوار الإدارية. يتم استخدام الموارد على المستوى الفيدرالي إذا تصاعد هذا الأمر أكثر من ذلك.

خلال مرحلة الاستجابة الحرجة لحالة طوارئ حرائق الغابات المستمرة – حيث لا يتم احتواء الحريق – هناك حاجة إلى مجموعة واسعة من الموارد والتنسيق. وهذا يشمل الرصد ، والاتصالات ، والإخلاء ، والخدمات اللوجستية وجهود مكافحة الحرائق.

لكل من هذه الأدوار وكالات وإدارات ومنظمات مختلفة مسؤولة. ويحتاج المسؤولون خلال هذه الأوقات المضطربة إلى التكيف بسرعة مع المخاطر والآثار المتغيرة المرتبطة بحرائق الغابات غير الخاضعة للسيطرة.

ومع ذلك ، فإن إدارة وتنسيق هذه الاستجابة الطارئة الحرجة بشكل عملي لا تزال تشكل تحديًا كبيرًا.

في حريق غابات فورت ماكموري في عام 2016 ، تم إعلان حالة الطوارئ المحلية عندما تم رصد الحرائق على بعد سبعة كيلومترات من المدينة. ثم تم إنشاء مركز إقليمي لعمليات الطوارئ لدعم احتياجات المنطقة من حيث الاستجابة لحالات الطوارئ.

لكن بعد يومين ، ازداد حجم الحريق وشدته ، مما دفع إلى إجلاء 88 ألف شخص واشتعلت أعلى مستويات الاستجابة للطوارئ.

تطلبت إدارة حرائق الغابات “توسيعًا” سريعًا من السيطرة الإقليمية إلى السيطرة الإقليمية الكاملة. وشمل ذلك المشاركة النشطة للموارد الإقليمية والبلدية والإقليمية والاتحادية بما في ذلك رجال الإطفاء ودعم الإخلاء.

على الرغم من جهود الإدارة على المستويات من الإقليمية إلى الفيدرالية ، فقد أحرق الحريق في النهاية أكثر من 500000 هكتار ودمر 2400 مبنى بما في ذلك العديد من المنازل.

التقليل من آثار حرائق الغابات

أثناء دراستنا لحرائق غابات Fort McMurray و Västmanland ، نظرنا عن كثب في دور التعاون في الاستجابة للطوارئ في ظل ظروف الاستعجال وعدم اليقين أثناء حرائق الغابات الكبرى. لم ندرس فقط كيفية تواصل الأشخاص مع بعضهم البعض ، بل درسنا أيضًا المهام التي تناولوها والصلات بين تلك المهام.

بينما يشارك الكنديون وصانعو السياسات في محادثات على مستوى البلاد وخطط جديدة للاستجابة لحالات الطوارئ ، يقدم بحثنا ثلاثة دروس رئيسية من الماضي يمكن أن تشكل مستقبلًا أكثر أمانًا.

1) إقامة الاتصالات الصحيحة

يعد العمل مع فرق الاستجابة للطوارئ المختلفة أمرًا بالغ الأهمية لنجاح إدارتها.

ومع ذلك ، فالمسألة ليست مسألة “كلما زاد التعاون ، كان ذلك أفضل”. هذه الاستراتيجية يمكن أن تقلل من الفعالية. بدلاً من ذلك ، من الضروري إنشاء روابط “صحيحة” بين مديري الطوارئ.

يمكّن التعاون الاستراتيجي المنظمات وصناع القرار من تنسيق عملهم عبر المهام التي تعتمد على بعضها البعض بطريقة ما. على سبيل المثال ، يمكن أن تعمل فرق الإخلاء واللوجستيات بشكل جيد مع الجهود المنسقة حيث يلزم تنظيم طرق الإخلاء بطريقة تؤدي إلى ملاجئ للأشخاص الذين تم إجلاؤهم والعكس صحيح.

2) بناء العلاقات في الأوقات الأكثر هدوءًا

تميل العلاقات إلى أن تتشكل مع المشرفين وجهات الاتصال السابقة وأعضاء نفس المنظمة وغيرهم من المتصلين بجهات الاتصال الحالية. في حين أن طرق الاتصال هذه يمكن أن تكون مفيدة ، إلا أنها قد لا تكون المتعاونين “المناسبين” في أوقات الطوارئ.

يجب أن تركز المرحلة التحضيرية لإدارة الطوارئ على كيفية إجراء الاتصالات ومع من. إن بذل جهود هادفة لبناء العلاقات والثقة بين أولئك الذين سيعملون على نفس المهام أو المهام المتصلة في غير أوقات الطوارئ يمكن أن يكون ذا قيمة كبيرة في زيادة فعالية وكفاءة الاستجابة للطوارئ.

صرح مدير طوارئ من ألبرتا قابلناه بأن الاستجابة تحدث “بسرعة الثقة” ، حيث يتم افتراض الثقة وعدم اتخاذ قرارات التخمين الثانية خيارًا. الطريقة الوحيدة للقيام بذلك هي بناء العلاقات قبل حالة الطوارئ.

3) الهيكل والمرونة

تُستخدم الأنظمة المهيكلة ، مثل نظام التحكم في الحوادث (ICS) ، في جميع أنحاء كندا للمساعدة في إدارة حوادث الطوارئ والأحداث المخطط لها. تحدد هذه الأنظمة من يفعل ماذا وكيف ، بعبارات واضحة.

نهج السويد أكثر مرونة وتنظيمًا ذاتيًا. إنهم يعملون على أساس مبدأ “المسؤولية” الذي يدعم أولئك الذين في أدوار إدارية يحتفظون بنفس الأدوار في أوقات الطوارئ. ومع ذلك ، ليس لدى السويد نهج مخطط للتنسيق عبر العديد من المنظمات والوكالات في حالات الطوارئ.

لقد وجدنا أن هناك حاجة إلى مزيج من الهيكل والمرونة من أجل الإدارة الفعالة للطوارئ.

يوفر الهيكل ، كما هو الحال في نظام ICS ، قوة في وجود إطار عمل واضح لكيفية التنسيق بين أولئك الذين لا يتفاعلون عادة. المرونة ، كما هو الحال في النظام السويدي ، تخلق فرصًا للعمل مع الآخرين الموثوق بهم. ننصح بخلق المزيد من الفرص داخل نظام منظم لبناء العلاقات الاستراتيجية.

التنسيق لا يكفي

في أعقاب الكوارث ، تحتاج فرق الاستجابة للطوارئ التي تعمل بقدرات مختلفة ومستويات مختلفة إلى الاتفاق على أهداف وإجراءات عمل للسيناريو المحدد ، وليس فقط على تحسين التنسيق.

تعتبر هذه الاتفاقيات ذات أهمية خاصة في رفع مستوى إدارة الأزمات بكفاءة من المستوى المحلي إلى المستوى الأوسع والأكثر تعاونًا. قد يكون هذا صعبًا لأن مديري الطوارئ المحليين مرتبطون بالمكان الذي يعملون فيه وغالبًا ما يكونون أول من يتولى زمام الأمور.

هذا التحول ، أو التوسع ، يواجه مزيدًا من التحديات بسبب عدم اليقين. لا يمكن التنبؤ بحرائق الغابات ويمكن أن يتغير الموقف بسرعة ، ولا يترك مجالًا لاتخاذ قرارات متأخرة. التوقيت ضروري لتعبئة الموارد عندما تكون هناك حاجة ماسة إليها.

يجب على مديري الطوارئ النظر في فن وتوقيت التوسع – إدارة التحولات في السلطة وعدم اليقين – من خلال بناء علاقات تدعم الاتفاق ومجموعات المهارات التعاونية لأولئك الذين من المحتمل أن يشاركوا في حالات الاستجابة للطوارئ المستقبلية.