4 استراتيجيات لتوظيف اللاجئين بنجاح

فر أكثر من خمسة ملايين أوكراني من بلادهم ، ووصل أكثر من 68 ألفًا إلى كندا. إذا لم يكونوا قد فعلوا ذلك بالفعل ، فسيبدأ معظمهم في البحث عن عمل في بلدانهم الجديدة قريبًا. في مواجهة ذلك ، من المهم أن يكون أرباب العمل مستعدين لتوظيف اللاجئين بطريقة تعود بالفائدة على الجميع.

يلقي بحثنا الضوء على تجارب اللاجئين المعينين حديثًا ويقدم أفضل الممارسات لأصحاب العمل. بناءً على تجارب اللاجئين من سوريا وأفغانستان والعراق وإيران من 28 شركة ألمانية ، اكتشفنا أفضل الطرق التي يمكن لأصحاب العمل من خلالها دمج الموظفين اللاجئين في مكان العمل.

تكشف النتائج التي توصلنا إليها أن بعض الموظفين اللاجئين يتعرضون للتهميش عن غير قصد عندما يقدم أرباب عملهم الكثير من الدعم. يحدث هذا لأن أصحاب العمل يعتبرون أنفسهم عاملين في المجال الإنساني وأن موظفيهم اللاجئين هم ضحايا – وليسوا بشرًا مستقلين تمامًا.

أخبرنا موظف سوري لاجئ عن شعوره تجاه رئيسه: “إنها تريد السيطرة على كل شيء في حياتي. لا أستطيع أن أتحمل أكثر من ذلك. لو كنت أعرف ذلك من قبل ، ما كنت لأبدأ العمل أبدًا “.

على الرغم من حسن النية ، يمكن لأصحاب العمل في بعض الأحيان تقويض وكالة الموظفين اللاجئين عن غير قصد. نظرًا لأن اللاجئين يواجهون بالفعل العديد من التحديات أثناء البحث عن عمل ، يجب على المديرين تجنب إضافة المزيد من الحواجز عندما يكون ذلك ممكنًا.

مديري الشؤون الإنسانية

وجدنا أن تجربة اللاجئين في مكان العمل تعتمد على كيفية نظر المديرين إليهم وفهمهم لها ، مما ينتج ثلاثة أنواع مختلفة من أرباب العمل: العاملون في المجال الإنساني والمحاضر والمدراء البراغماتيون.

صور مديرو المنظمات الإنسانية اللاجئين على أنهم ضحايا لا حول لهم ولا قوة وركزوا على نقاط ضعفهم. ركز أرباب العمل الذين اعتمدوا هذه العدسة بشكل كبير على منع اللاجئين من الفشل ، بما في ذلك التدخل غير المناسب في شؤون أسرهم الخاصة أو القضايا المالية بدلاً من بناء قدراتهم ذات الصلة.

على سبيل المثال ، اعترف أحد أصحاب العمل بأنه وظف لاجئين بناءً على مبادئه المسيحية ، لكنه أدرك لاحقًا أن أحدهم على الأقل لم يكن لديه المهارات المناسبة لوظيفته. “يمكنني فقط توظيفه للعمالة غير الماهرة.”

في حين أن النهج الإنساني يمكن أن يكون مفيدًا في التعرف على الاحتياجات المحددة للموظفين اللاجئين مقارنة بالموظفين غير اللاجئين ، إلا أنه يمثل مشكلة لأنه يقلل من قدرة الموظفين اللاجئين على التحكم في حياتهم.

مدراء المحاضرين

الفئة الثانية من المديرين كانت مديري المحاضرين. كان الهدف الأساسي لهؤلاء المديرين هو الحد من مخاطر تحول اللاجئين إلى عبء مجتمعي.

يقوم مديرو المحاضرين بمراقبة سلوكيات اللاجئين لضمان امتثالهم للمعايير الثقافية المحلية. وصف أحد المسؤولين التنفيذيين كيف سيُجبر اللاجئين والموظفين المحليين على قضاء بعض الوقت معًا أثناء فترات الراحة لأنه كان يعتقد أن ذلك هو الأفضل لهم جميعًا.

غالبًا ما جعل الدعم المفرط الذي يقدمه كل من العاملين في المجال الإنساني والمحاضرين الموظفين اللاجئين يشعرون بالرعاية والاستخفاف من خلال تقويض اعتمادهم على أنفسهم واستقلاليتهم.

انتهى الأمر ببعض الموظفين اللاجئين إلى الرغبة في ترك وظائفهم بسبب مدراء المحاضرين. وصف أحد الموظفين تجربته: “المنظمة موجودة في كل مكان في حياتي. أشعر وكأنني عالق في صندوق “.

علاوة على ذلك ، شعر العديد من المدراء الإنسانيين والمحاضرين بالإحباط عندما لم يتم التعرف على جهودهم غير العادية بشكل كاف من قبل أولئك الذين كانوا يحاولون مساعدتهم.

المديرين البراغماتيين

حققت الفئة الثالثة من المديرين – المديرين البراغماتيين – توازناً بين النظر إلى الموظفين اللاجئين على أنهم ضحايا وتقييم دوافعهم القوية في العمل والمهارات والمعرفة التي طوروها في بلدانهم الأصلية. كان من المرجح أن يؤدي هذا النهج إلى نتائج إيجابية لكل من اللاجئين وأماكن عملهم.

ساعد المديرون في هذه الفئة الموظفين اللاجئين على تطوير حياتهم المهنية من خلال تقديم الدعم المستهدف للقضايا ذات الصلة بالعمل ، مثل تقليل الحواجز اللغوية والفجوات التعليمية والمعرفية.

فضل الموظفون اللاجئون الذين قابلناهم بشدة العمل مع البراغماتيين. على سبيل المثال ، قال أحد اللاجئين السوريين في ألمانيا:

“أنا ممتن للغاية. كنت قلقة على مستقبلي هنا في ألمانيا. لقد فقدت الإيمان بقدراتي. هي [supervisor] أدركت أن إيماني بقدراتي قد عاد. كانت تقول لي دائمًا: يمكنك تحقيق ذلك! أنت بحاجة إلى المحاولة. ثق بقدراتك! “

استراتيجيات التوظيف الناجح

نوصي بأربعة إجراءات يمكن لأصحاب العمل اتخاذها لدعم الموظفين اللاجئين دون إيذاءهم والسماح لهم بالتحكم في حياتهم.

1. تجنب رؤية اللاجئين كضحايا فقط. يجب على أرباب العمل تقدير مواهب اللاجئين مع إدراك الوقت المناسب لإظهار التعاطف والرحمة. على سبيل المثال ، كان أرباب العمل البراغماتيون كرماء عند عرض الأدوات أو التدريب لبناء قدرة الموظفين اللاجئين في العمل.

2. كن حساسًا لاحتياجات اللاجئين الفردية. ليس كل اللاجئين لديهم نفس الاحتياجات ، ولا يتم تحديدهم بالكامل من خلال وضعهم كلاجئين. قد يستفيد أحد الموظفين من التدريب اللغوي ، بينما قد يكون آخر جاهزًا للتدريب على القيادة. من غير المحتمل أن يكون نهج مقاس واحد يناسب الجميع ناجحًا.

3. التعرف على وكالة اللاجئين على قرارات حياتهم الخاصة. الأشخاص الذين يُجبرون على طلب اللجوء يفقدون السيطرة على حياتهم ، ويحاول معظمهم استعادتها بأسرع ما يمكن. يجب توجيه جهود أصحاب العمل نحو مبادرات التطوير الوظيفي ، بدلاً من محاولة حل جميع المشكلات نيابة عن موظفيهم اللاجئين. أصحاب العمل أحرار في تقديم الدعم لموظفيهم ، لكن يجب عليهم السماح لهم برفض أي دعم لا يريدونه. يجب أن يثق أصحاب العمل باللاجئين لمعرفة ما هو الأفضل لأنفسهم.

4. كن انتقائيًا أثناء التوظيف. يجب على أصحاب العمل ملء الوظائف الشاغرة باللاجئين الذين لديهم المهارات والخبرات المطلوبة للوظيفة ، أو القدرة على تطويرها. وجدت دراستنا أن بعض أرباب العمل ، بدافع من الإيثار ، عرضوا على اللاجئين وظائف على الرغم من كونهم غير مؤهلين ، مما أدى إلى نتائج سيئة للجميع.

في نهاية المطاف ، بغض النظر عن مستوى تعليم أو مهارات اللاجئين ، فإنهم يواجهون تحديات فريدة في اندماجهم في مكان العمل. عند القيام بذلك بشكل صحيح ، يمكن للمديرين أن يلعبوا دورًا رئيسيًا في مساعدة الموظفين اللاجئين على الازدهار في أماكن عملهم الجديدة ، بدلاً من سلبهم استقلاليتهم.