ثلاثة أشياء يمكن أن يفعلها لك صاحب العمل

يمكن أن يكون كسب لقمة العيش مرهقًا. سواء كان ذلك بسبب ضيق الوقت ، أو الزملاء الصعبين ، أو الافتقار إلى الاستقلالية ، أو عبء العمل غير المعقول ، فمن الصعب التفكير في وظيفة لا تنطوي على قدر معين من الضغط.

يمكن أن يكون لهذا تأثير سلبي على الصحة العقلية والبدنية للشخص ، وهو سبب رئيسي للتغيب عن العمل على المدى الطويل. إن مستوى التوتر المفرط ضار للأشخاص ، كما أنه سيئ للمنظمات التي يعملون بها.

في كثير من الأحيان ، تُترك مسؤولية إدارة التوتر على عاتق الموظف. يميل أصحاب العمل إلى الاعتقاد بأن دورهم يكمن في مساعدة الموظفين على إدارة مواقفهم الفردية بشكل أفضل ، ربما عن طريق تغيير سلوكهم أو تصوراتهم.

قد يتضمن ذلك أشياء مثل ورش عمل إدارة الوقت أو فصول الذهن – أفكار موجهة للفرد بهدف تمكينهم من أن يكونوا أفضل في عملهم.

لكن هذه الأنواع من التدخلات تضع عبء المسؤولية النهائية على عاتق الموظف. وعند القيام بذلك ، تشعر المؤسسات بأنها أقل التزامًا بتغيير البيئة المجهدة من خلال زيادة الموارد أو مراجعة التوصيفات الوظيفية أو تحسين تدريب المديرين.

للحصول على وجهة نظر بديلة ، تحدثت إلى الموظفين حول تجاربهم في محاولات تقليل مستويات التوتر في مكان العمل. وإليك ثلاثة أشياء يمكن لمؤسستك فعلها من أجلك لتقليل الضغط المرتبط بالعمل.

1. تحديد نقاط التوتر

من المستحيل معالجة أسباب التوتر إذا كانت المنظمة لا تعرف ما هي. خلال بحثي ، تحدث المشاركون عن أهمية بدء الحوار والحفاظ عليه بين مختلف المجموعات بما في ذلك الموظفين والنقابات والموارد البشرية والإدارة العليا.

يمكن القيام بذلك عن طريق “فحص النبض” المنتظم ، باستخدام الاستطلاعات أو المراجعات الفردية والمراقبة المستمرة لرفاهية الموظفين. قال لي موظف في جمعية الإسكان إنه في مكان عملهم ، “كانت النقابة تدق على الباب [hold] مسح الإجهاد “. هي اضافت: “[Management] أعلم أنها قضية مهمة “.

2. تدريب المديرين

يقترح بحثي أن دور المديرين هو جزء أساسي من رفاهية الموظف. يميل المديرون إلى أن يكونوا هم المسؤولون عن تحديد المواعيد النهائية ، وتوصيل التوقعات والتعامل مع نجاحات الموظفين وإخفاقاتهم.

نظرًا لدورهم الحاسم ، فمن الأهمية بمكان أن يتلقى أي موظف لديه مسؤوليات إدارية تدريبًا مناسبًا. يمكن أن يشمل ذلك جوانب جعل المواعيد النهائية معقولة ، والتثقيف حول آليات المساعدة المختلفة التي توفرها المنظمة لموظفيها والأدوات لمساعدة المديرين على تحديد الإجهاد في فرقهم.

يمكن – ويجب – أن يبدو التدريب على الإدارة مختلفًا في كل مؤسسة وقسم نظرًا لصفاتهم وتحدياتهم الفريدة.

كانت إحدى الصفات الإدارية الرئيسية التي تم التقليل من شأنها (ولكن اعتبرها الكثيرون لا تقدر بثمن) هي الرحمة. على الرغم من أن بعض المشاركين لديّ لديهم وظائف صعبة للغاية وظروف شخصية ، إلا أن وجود مدير عطوف ومستنير كان له تأثير كبير في حياتهم اليومية.

علق شخص يعمل في التعليم العالي:

لا تقتصر مهارات الإدارة على تفويض العمل فقط – [they are about] بناء فريق ، والتعرف على الأشخاص الذين يعانون ، و [being able] ليقترب من ذلك. إنه شخصي حقًا.

قال آخر: “يمكن لبعض المديرين أن يكونوا داعمين ومتفهمين للغاية ، لكن بعض المديرين سيقولون فقط:” افعل هذا ، وأريد أن يتم ذلك اليوم “.

وأشار أحد المشاركين: “أعتقد أن لدي أفضل مدير. إنها ليست مديري فقط ، إنها صديقي أيضًا ، وهذا لطيف. يمكنني التحدث معها “.

يمكن أن تكون الإدارة الرحيمة بسيطة مثل السؤال عن أداء الموظف ، والاستماع إليه بشكل صحيح ، وربما لفتة صغيرة مثل تناول فنجان من القهوة معًا. يبدو الأمر بسيطًا ، لكن التعاطف مع الموظفين والزملاء يميل إلى الاعتماد على السلوك الفردي بدلاً من أن يكون شيئًا يتم تشجيعه بشكل منهجي على المستوى التنظيمي.

3. اجعل شخصًا ما مسؤولاً

عندما سألت من المسؤول عن إدارة الإجهاد في منظمة ، قدم العديد من الأشخاص الذين تحدثت إليهم إجابات متضاربة. قال البعض (بعد الكثير من التفكير) إنه قسم الموارد البشرية ، بينما قال آخرون (بما في ذلك عضو في قسم الموارد البشرية) إنهم متخصصون في الصحة المهنية.

وصف موظف في جمعية الإسكان موقفًا حيث “هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به [around stress] لكن لا أحد يقودها ، ولا أحد ينضم إليها “. وأضافوا: “لقد أصابنا كثيرًا وفاتنا”.

عدم الوضوح سبب واضح للقلق. إذا لم يكن أحد يعرف من المسؤول عن جانب معين من جوانب رفاهية الموظف ، فمن غير المرجح أن تتم معالجته بشكل صحيح. يجب أن يكون هناك وضوح – ومساءلة – حول من هو المسؤول عن إدارة الإجهاد ، بحيث يمكن تنفيذ المبادرات ، وحتى يعرف الناس إلى أين يتجهون عندما يحتاجون إلى المساعدة.